Leaderul gestioneaza cultura

TEHNOLOGIE & INOVATIE TRENDURI & OPORTUNITATI BUSINESS DEVELOPMENT SALES & MARKETING LEADERSHIP & RESURSE UMANE MANAGEMENT & STRATEGIE ANTREPRENORIAT DEZVOLTARE PERSONALA

Leaderul gestioneaza cultura, cel mai important activ al companiei

Imagineaza-ti o conversatie cu prietenul tau care vrea sa slabeasca. Da, a fost si la sala (acum doua saptamani) si mananca si salata in loc de cartofi prajiti, joia. Fara rezultat, greutatea lui a ramas aceeasi.

A mers si la un nutritionist si a inteles cum sta treaba cu BMI-ul, concentratia de zahar si concentratia de grasime din sange. A primit si un regim alimentar si o recomandare sa faca miscare. Totul pare clar. Cu lacrimi in ochi insa ti se confeseaza ca e dependent de Cola, nu-si imagineaza o masa buna fara o ceafa cu cartofi prajiti, iar de sport n-are timp pentru ca are alte lucruri mai importante de facut. Si totusi vrea sa slabeasca.
Asta e… Poate ca tie ti-e clar deja, poate ca si lui ii e la fel de clar: fara sa-si schimbe obiceiurile legate de ce mananca, ce bea si cata miscare face, rezultatul lui pe termen lung (greutatea) nu se va schimba, in ciuda unor indicatori fancy pe care ii masoara.
Concluzia este valabila pentru orice alte rezultate pe termen lung: ele depind de obiceiurile noastre, de comportamentele “obisnuite”, “normale”, nu de ceea ce facem doar uneori, rar, in mod exceptional.

Obiceiurile prezic rezultatele pe termen lung.

Hai sa ne uitam acum la o organizatie.

Leadrul ei mi se plange ca rezultatele nu sunt pe masura asteptarilor (cifra de afaceri, profitabilitate). Au fost si la nutritionist (consultanti) si au acum o lista intreaga (dashboard) de indicatori (KPI’s) pe care ar trebui sa-i monitorizeze si imbunatateasca pentru a-si atinge obiectivele. Dar niciunul dintre acei KPI nu pot fi schimbati prin decizie, toti sunt dependenti de comportamentele repetate, normale, obisnuite, pe care le au indivizii din organizatie. Chiar daca, uneori, cu “heirup”, apar niste comportamente exceptionale, indicatorii sunt mereu nivelati de obiceiurile indivizilor.

Rezultatele pe termen lung ale unei organizatii vin din ceea ce fac membrii organizatiei in mod regulat, repetat, obisnuit. Adica vin din normele comportamentale ale organizatiei, din celebrul “la noi asa se face”, din obiceiurile indivizilor.

Suma normelor comportamentale ale indivizilor dintr-o organizatie reprezinta cultura respectivei organizatii.
Conform rationamentelor de mai sus, cultura este responsabila de modul in care organizatia obtine rezultate pe termen lung. Cu alte cuvinte, daca vrei sa prezici sansele de succes in viitorul unei organizatii, o poti face analizand normele comportamentale prezente, obiceiurile, “normalul” oamenilor.
Desi este in mod direct responsabila de generarea rezultatelor organizatiei, cultura nu se regaseste in lista de active din bilant. Este un fel de activ secret, neinregistrat in patrimoniul companiei, dar care este folosit in orice activitate si deci influenteaza nemijlocit performanta, chiar daca nu il declari nicaieri si statul nu iti cere niciun fel de impozit pe el. Faptul ca activul numit cultura nu este prevazut in bilant poate fi un lucru bun. Faptul ca multi leadri nu stiu sa verifice si sa mentina buna functionare a celui mai important activ, este un lucru rau. Prea multi manageri dau ochii peste cap atunci cand aud termenul de cultura si, sub pretextul lipsei de timp, invita directorul de HR sa se ocupe de “chestiile” astea “soft”.
Revenind la leaderul care se plange de rezultatele organizatiei, asemanarea cu prietenul care vrea sa slabeasca este evidenta. Ambii stiu ca rezultaul final pe care vor sa il schimbe vine din obiceiuri. Dar, asa cum prietenul zice ca nu se poate abtine de la Cola, la fel, leadrul crede ca abordarea culturii este un lucru confuz, complicat, vag, soft, poate tine de o “forta superioara” sau de noroc.

Nu este nimic soft in gestionarea culturii!
Este vorba despre aplicarea unor masuratori la fel de precise ca cele din finante sau vanzari, care iti arata corelatia dintre comportamentele obisnuite ale oamenilor tai si aspiratiile tale de business.
In lista intrebarilor “normale” legate de gestionarea unei afaceri (“Am capitalul necesar?”, “Am mijloacele necesare de productie?”, “Am sistemul informatic potrivit?”, etc.) ar trebui sa isi faca loc si intrebarea “au oamenii mei obiceiurile potrivite pentru a-mi atinge obiectivele de business?”.
Gestionarea eficace a culturii necesita cunostinte si abilitati. Vestea buna este ca acestea pot fi dobandite (vezi programele noastre de tipul The Leadership Journey). Vestea proasta este ca aplicarea acestor abilitati nu poate fi delegata. Este in intregime responsabilitatea leadrshipului organizatiei tipul de cultura pe care il creeaza, mentine, intretine sau schimba. Nu poate fi un program de HR, cultura este principalul program de leadrship.

Back to top

Spre exemplu, leaderul, responsabil cu gestionarea celui mai valoros asset al companiei, va cauta sa inteleaga sursele obiceiurilor (normelor comportamentale) din propria organizatie. Nu sunt multe, sunt cinci.

Back to top

Daca vrei sa fii la curent cu toate tendintele si trendurile in leadership, te asteptam la evenimentul Business Days 2023 Beyound Evolution. Vezi toate detaliile AICI

Back to top

Metodologia

Atunci cand leaderul mi se plange ca oamenii nu fac ceea ce “ar trebui” sa faca, il intreb cat de clar le este oamenilor ce ar trebui sa faca. Replica obisnuita “dar le-am spus de atatea ori” este urmata de ochii mari atunci cand vin rezultatele analizei acestei claritati. Descoperim adesea ca oamenii sunt lasati “in blind” si nu pot spune cu exactitate CE se asteapta de la ei sau CUM ar trebui sa faca lucrurile. Sunt rare organizatiile in care oamenii sunt echipati cu o metodologie distilata din cele mai bune practici ale “high performerilor”, sau macar sa se vorbeasca deschis, ca alegere culturala constienta, despre autonomia individuala in care poti sa alegi CE si CUM faci.

Valorile

Daca metodologia nu este clara, fiecare apeleaza la ceea ce stie, sau ceea ce crede ca stie. O sursa fundamentala de obiceiuri sunt propriile noastre convingeri, principii, credinte. Un nivel mai profund de exprimare poarta eticheta simpla de “valori”. Poate ca legatura dintre valori si comportamente nu este evidenta, cel putin in aparenta dar, cu instrumentele potrivite, se pot identifica atat valorile dominante cat si traducerea lor in comportamente preferate.
Chiar daca pe termen scurt un individ este capabil sa urmeze metodologia clara in ciuda valorilor personale, acest lucru nu este viabil pe permen lung. De aici nevoia de aliniere intre ceea ce leaderii cred ca “ar trebui” sa se faca si valorile indivizilor care fac. Daca metodologia contrazice valorile, aceasta nu va avea niciodata castig de cauza pe termen lung.

Sistemele

“As vrea ca oamenii mei sa se concentreze pe atentia data clientului” imi spune acelasi leader. Cand ajungem sa vorbim despre sistemele de compensare si beneficii, descopar ca cel mai important criteriu este numarul de cazuri rezolvate per unitatea de timp. Cuuuum? Adica le ceri oamenilor sa acorde atentie maxima clientilor dar ii platesti in functie de cat de repede trece la o alta speta? Genul acesta de nepotrivire intre aspiratiile leaderilor si sistemele puse in functiune deja in companie impiedica implementarea obiceiurilor sanatoase sau eliminarea celor toxice. Aici solutia poate veni de la companii experimentate in analiza acestor sisteme pentru a le armoniza cu noile aspiratii pentru prezentul companiei. Cele mai des intalnire situatii de bete in roate vin de la sistemele de comp&ben, sistemele de recrutare si promovare, sistemele de informatii si sistemele de managementul performantei.

Exemplele leaderilor

Ce faci atunci cand nu ti-e clar CE se asteapta de la tine sau CUM ar trebui sa-ti faci treaba, dar vrei sa n-ai totusi probleme pe aici? Te uiti la sefu’ si faci si tu ceea ce vezi la el.
Pana acum nu am avut niciun program de interventie culturala fara marea revelatie a leaderului ca problemele de comportament pe care le vrea “corectate” la oamenii lui sunt o maaare oglindire a propriilor valori traduse in comportamente. Orice program de “culture management” presupune si o calatorie de transformare personala a leaderului.
Leaderul descopera ca este principalul creator al culturii (sau subculturii) grupului de care este responsabil!

Abilitatile oamenilor

Este posibil ca uneori, in ciuda claritatii metodologiei, in ciuda alinierii de valori dintre individ si organizatie, in ciuda unor sisteme perfect unse si create in armonie cu aspiratiile organizatiei, in ciuda unor leaderi echilibrati si constienti care isi traiesc propriile valori la job, totusi oamenii sa nu stie, pur si simplu, “cum se face”. Atunci ei merg la cursuri si cursurile au sanse sa dea rezultate.

Daca vrei sa fii la curent cu toate tendintele si trendurile in leadership, te asteptam la evenimentul Business Days 2023 Beyound Evolution. Vezi toate detaliile AICI

Articolul este scris de Adrian Florea

Adrian Florea și-a început cariera ca Sales Executive într-o multinațională și a devenit în scurt timp manager al unei echipe de vânzări. Trainingurile la care-l trimitea compania l-au convins că ar putea susține și el cursuri, așa că în anul 2000 a fondat împreună cu un asociat Trend Consult, una dintre primele companii de consultanță și training din țară și prima care a adus în România formatul învățării experiențiale. După câțiva ani în care a lucrat cinci zile pe săptămână în multinațională și restul de două a susținut cursuri pentru clienți, din 2004 s-a dedicat exclusiv businessului propriu, pe care l-a condus câțiva ani înainte de a se retrage din zona de management și a se axa exclusiv pe training și consultanță cu echipe de board.

Misiunea lui personală este să ajute echipe de management, atât din structuri private cât și publice, să construiască culturi constructive și sănătoase, care să-și atingă rezultatele dorite fără să-și trateze angajații ca pe niște simple resurse umane.