Atunci cand leaderul mi se plange ca oamenii nu fac ceea ce “ar trebui” sa faca, il intreb cat de clar le este oamenilor ce ar trebui sa faca. Replica obisnuita “dar le-am spus de atatea ori” este urmata de ochii mari atunci cand vin rezultatele analizei acestei claritati. Descoperim adesea ca oamenii sunt lasati “in blind” si nu pot spune cu exactitate CE se asteapta de la ei sau CUM ar trebui sa faca lucrurile. Sunt rare organizatiile in care oamenii sunt echipati cu o metodologie distilata din cele mai bune practici ale “high performerilor”, sau macar sa se vorbeasca deschis, ca alegere culturala constienta, despre autonomia individuala in care poti sa alegi CE si CUM faci.
Daca metodologia nu este clara, fiecare apeleaza la ceea ce stie, sau ceea ce crede ca stie. O sursa fundamentala de obiceiuri sunt propriile noastre convingeri, principii, credinte. Un nivel mai profund de exprimare poarta eticheta simpla de “valori”. Poate ca legatura dintre valori si comportamente nu este evidenta, cel putin in aparenta dar, cu instrumentele potrivite, se pot identifica atat valorile dominante cat si traducerea lor in comportamente preferate.
Chiar daca pe termen scurt un individ este capabil sa urmeze metodologia clara in ciuda valorilor personale, acest lucru nu este viabil pe permen lung. De aici nevoia de aliniere intre ceea ce leaderii cred ca “ar trebui” sa se faca si valorile indivizilor care fac. Daca metodologia contrazice valorile, aceasta nu va avea niciodata castig de cauza pe termen lung.
“As vrea ca oamenii mei sa se concentreze pe atentia data clientului” imi spune acelasi leader. Cand ajungem sa vorbim despre sistemele de compensare si beneficii, descopar ca cel mai important criteriu este numarul de cazuri rezolvate per unitatea de timp. Cuuuum? Adica le ceri oamenilor sa acorde atentie maxima clientilor dar ii platesti in functie de cat de repede trece la o alta speta? Genul acesta de nepotrivire intre aspiratiile leaderilor si sistemele puse in functiune deja in companie impiedica implementarea obiceiurilor sanatoase sau eliminarea celor toxice. Aici solutia poate veni de la companii experimentate in analiza acestor sisteme pentru a le armoniza cu noile aspiratii pentru prezentul companiei. Cele mai des intalnire situatii de bete in roate vin de la sistemele de comp&ben, sistemele de recrutare si promovare, sistemele de informatii si sistemele de managementul performantei.
Ce faci atunci cand nu ti-e clar CE se asteapta de la tine sau CUM ar trebui sa-ti faci treaba, dar vrei sa n-ai totusi probleme pe aici? Te uiti la sefu’ si faci si tu ceea ce vezi la el.
Pana acum nu am avut niciun program de interventie culturala fara marea revelatie a leaderului ca problemele de comportament pe care le vrea “corectate” la oamenii lui sunt o maaare oglindire a propriilor valori traduse in comportamente. Orice program de “culture management” presupune si o calatorie de transformare personala a leaderului.
Leaderul descopera ca este principalul creator al culturii (sau subculturii) grupului de care este responsabil!
Este posibil ca uneori, in ciuda claritatii metodologiei, in ciuda alinierii de valori dintre individ si organizatie, in ciuda unor sisteme perfect unse si create in armonie cu aspiratiile organizatiei, in ciuda unor leaderi echilibrati si constienti care isi traiesc propriile valori la job, totusi oamenii sa nu stie, pur si simplu, “cum se face”. Atunci ei merg la cursuri si cursurile au sanse sa dea rezultate.