Evaluarea angajaților, cu sau fără un sistem de managementul performanței (MP) adecvat, este fără îndoială determinantă pentru motivația unui angajat. Dacă există în companie un sistem de MP și acesta este și potrivit corelat cu un sistem de recompensare (cum ar fi firesc), atunci putem avea imaginea completă și predictibilă a unui potențial dezastru pentru motivația și implicit retenția angajaților dacă lucrurile nu sunt bine făcute.

Ca în orice alt sistem și în MP pot apărea diverse ”bug-uri” ce pot scurtcircuita buna desfașurare a acestui sistem menit să asigure concentrarea energiilor și predictibilitatea în ce privește performanța unei companii.  Între aceste bug-uri de sistem sunt câteva de referință în practică (mă voi opri asupra a 5 dintre ele) atunci când vine vorba de evaluarea angajaților

1.    Tendința de a compara angajații unul cu celălalt.  De ce este acesta un „bug” în evaluarea angajaților? Răspunsul e simplu: reperul în evaluare devine aici performanța angajatului cel mai bun, și nu contractul individual de performanță agreat în etapa de planificare. Din punctul meu de vedere mediul organizațional actual, centrat pe proiecte, ar putea valida foarte bine în piața muncii 2 tipuri de angajamente între companii și indivizi: contractul de muncă, care validează juridic o relație comercială și contractul de performanță și recompensă, care statuează performanța asteptată de la un angajat si recompensa aferentă în funcție de nivelul de performanță realizat. O astfel de „contractare” a muncii conduce fără doar și poate la mai mare motivare pentru angajat, și la un mult mai bun reper al performanțelor acestuia atât pentru sine cât și pentru companie.

2.    „Dacă avem lucruri în comun (hobby-uri, susținem aceeași echipă etc 😊), sigur e performant” este un alt „bug” evident inconștient care pleacă de la următoarea premisă: ca manager și ca om nu ai putea evalua pe cineva care „e ca tine” ca fiind neperformant, nu-i așa? Scopul în acestă situație nu mai este acela de a evalua o performanță reală, ci de a evalua dacă și cât de mult se aseamănă cu tine. 

3.    Extrapolarea expertizei, experienței unui angajat (cei percepuți ca fiind ”key people” în companie) asupra rezultatelor dintr-un ciclu de performanță, este o altă eroare des întâlnită în evaluare, bineînțeles în companiile în care managerul nu definește adecvat etapa de planificare a performanței și nici nu o documentează bine. Un istoric bun de performanță, nu este in mod necesar corelat direct cu un calificativ superior de performanță.   
4.    Angajatul află obiectivele, indicatorii de performanță și eventualele alte criterii de evaluare, cu puțin timp înainte de evaluare.  O astfel de abordare a evaluării pe lângă demotivarea firească a angajatului, decredibilizează total nu doar sistemul de MP, dar și pe managerul ce îi este părtaș. Pentru a putea să îmi fie  evaluată performanța trebuie să pot/ să am timp să o influențez. Firesc ar fi să aflu ce se așteaptă de la mine la începutul unui ciclu de MP, atunci când performanța este planificată. Nu mai amintesc aici de faptul că aflarea criteriilor de evaluare înaintea evaluării, și eventual a unei bonusări, ”dă” șansa managerului să rateze însăși esența jobului de manager, și anume: de a facilita performanța celor din echipa lui.
5.    Existența și urmărirea unor obiective și KPI individuali pe parcursul anului, dar evaluarea angajatului la final de an, in baza unor criterii diferite, ca de exemplu comportamente, atitudini,  criterii de care se ține cont ulterior în bonusare este o altă eroare întâlnită. În această situație evident că energia angajatului va fi acolo unde e și motivația financiară, sau nici acolo, având în vedere că de obicei aceste criterii sunt subiective și aproape sau total la latitudinea managerului direct în ce privește evaluarea.

Oricare din cele 5 erori poate fi pentru o companie „călcâiul lui Ahile” în ce privește motivația, determinarea și implicit retenția talentelor în organizație.