Iulia Buciuman: „ Ceea ce simțim noi, disconfortul ăsta de a nu face schimbarea, de a adapta mai greu, îl pun, e o interpretare proprie, pe seama acestei nevoi a noastră de a avea certitudini, de a lucra cu certitudini. Și ideea asta de lucra cu certitudine este insuflată de când suntem mici, de la modul cum ne raportăm autoritatea, adică profesorul sau părintele care știe tot, de la șeful de la care ne așteptăm la răspunsuri.”
Mă refer la leadership, mă refer la generații tinere care vin și încearcă lucruri și după care încearcă alte lucruri și după care încearcă alte lucruri și pot să pară că sunt inconstante sau că nu sunt suficient de profunde, că nu au luat un subiect și l-au dus până în capăt. Și asta are legătură cu viteza cu care sunt obișnuiți să vadă lucruri sau să consume lucruri. Și mă refer poate și la o masă care, să spunem, este puțin mai amorsă, care poate fi reprezentată de persoane de la, să spunem 50 de ani până la 80 de ani, care au crescut pe niște valori, alt gen de valori față de generațiile tinere.
În episodul de podcast de astăzi, discutăm cu Iulia Buciuman despre leadership și managementul echipei și despre misiunea Humanistic. Iulia este Managing Partener la Humanistic, cu peste 10 ani de experiență în zona de training, dezvoltare organizațională și comunicare internă în companii multinaționale din domeniul bancar, consultanță și IT&C.
Iulia ne vorbește despre studiile în derulare, despre proiectul pe care l-au câștigat și încep să îl demareze, dar și despre trendurile la care această transformare digitală, această pandemie și poate chiar și contextul acesta plin de incertitudine și volatilitate determină schimbările comportamentale, inclusiv ca angajați și ca angajatori deopotrivă pentru a înțelege cum aceste forțe determină și totodată schimbă piața muncii.
Idei principale
Ce este Humanistic
Humanistic este o firmă de training și consultanță care își propune să facă lucrurile altfel, diferit. Și undeva la începutul anului 2020 ne uitam cu foarte mare interes la alte forme de finanțare a formării în România, pentru că, nu-i așa, presiunea pe bugetele de training în companiile multinaționale, care sunt în principal clientul Humanistic, este tot timpul mare și înainte de, să spunem de lockdown și de pandemie, deja ne uitam la forme alternative de finanțare prin care să avem un impact cu ceea ce am construit în multinaționale și know how-ul echipei noastre, să putem să-i ducem mai departe spre alte categorii. Și în acest sens, am identificat un potențial foarte mare de dezvoltare în rândul IMM-urilor și în rândul inclusiv administrației publice, dar ne-am dat seama că limbajul care se formează în București, toată partea acesta de cunoștințe și alte abilități la care mulți clienți din multinaționale a fost expus, nu este neapărat la același standard sau în aceeași măsură dezvoltat și în teritoriu.
Digitalizarea IMM-urilor
Indicatorul pe care îl măsoară Comisia Europeană legat de factorii de digitalizare în mediul de afaceri și ei au acolo 12 indicatori foarte clari, adică cât la sută, de exemplu, dintre angajați... Ei consideră că peste 50 la sută dintre angajați ar trebui să aibă acces, deci din toată populația angajată a României, care să zicem că-s undeva pe la 5 milioane, deci ar trebui undeva la două milioane și jumătate să aibă acces la internet de mare viteză și să aibă instrumente digitale cu care să lucreze la locul de muncă. Ceea ce nu este cazul, acum o să-mi spuneți că știți, depinde de industrie, că pandemie, cum să-i dau calculator unei persoane care lucrează nu știu la cusut sau... Nu are legătură cu asta, pentru că ei consideră că instrumentele digitale, chiar dacă nu se folosesc în munca de zi cu zi, că nu știu, poate avem roboți, poate au o muncă care într-adevăr presupune lucrul cu mâinile, manual, tot ar trebui să pot să mă conectez cu colegii mei, să citesc ce se întâmplă în organizație pe baza unui dispozitiv sau a unui telefon.
Contextul sociologic al ledearshipului în România
Ideea asta de cum suntem noi, românii, când vorbim despre schimbare și după care o să revin la întrebarea asta cu grupul nostru țintă și la cine ne referim și ce vrem să facem, cum vom măsura pe termen lung. Mie mi se pare, adică nu mi se pare, ci pun lucrurile în context, știind tot ceea ce știu din parcursul meu de formare. Eu sunt la bază sociolog și în momentul de față fac și o facultate de psihologie, mă formez și ca psiholog și am fost foarte preocupată să văd dacă există, pentru țări dacă există etichete pe care le punem sau, din contră, chiar există niște specificații clare ale fiecărei țări. Și pentru asta m-am uitat la diferiți sociologi și psihologi care măsoară diferențele culturale sau specificitățile culturale ale țării. Și sunt două nume de referință: Hofstede, care vorbește despre o dimensiune în care noi sunt foarte prost, adică noi... Dacă o țară, cum ar fi să spunem Vestic class, cum ar fi Suedia sau Norvegia, este la 98%, noi suntem la 20%. Și când zic 20% și la ce mă refer, indicatorul se numește cât de confortabil ne simțim cu certitudinea sau incertitudinea. 20% înseamnă că noi ne simțim confortabil de maxim 20% cu incertitudinea.
Durata implementării digitalizării
Pentru noi ar fi ideal și pentru formarea oamenilor ar fi ideal să existe două ore pe săptămână. Ar fi bine să fie pe zi, dar noi credem în ideea asta că se învață foarte mult făcând și că cea mai ieftină formă de educare a oamenilor este să dezvolți capacitatea lor de a învăța reflexiv. Adică fac o sarcină, termin sarcina respectivă și mă întreb ce puteam face diferit? Cum am fost eu în timpul sarcinii, ce se putea schimba, cum aș fi putut face mai eficient? Mi-am atins obiectivul perspectiva sarcină? Într-adevăr poate să fie o activitate pe care o fac tot timpul, în mod constant, după fiecare sarcină, adică în mintea mea, între 20 și 40 de minute. După 20 sau 40 de minute pot să-mi pun întrebarea asta. Dacă doriți un fel de tips and tricks, cum zicem noi. Este cea mai simplă formă de învățare: să înveți gândirea reflexivă într-o sarcină. Asta este o direcție, iar cealaltă este că ar trebui să fie cam două ore pe săptămână să pot să fac un tip de învățare formală.
Este o criză de recrutare talent?
Primul lucru este că m-aș uita la agenda liderului, antreprenorului, și m-aș să văd ce se întâmplă acolo. De cele mai multe ori, când facem asta, la ce ne uităm este că liderul este în continuare omniprezent în acest gen de organizații, căruia îi e greu să-și țină oamenii în a stinge focuri operaționale. Asta este ceea ce se întâmplă în agenda lui. Și pentru că asta se întâmplă în agenda lui, lipsesc acolo câteva bucăți, să spunem așa, care ar trebui salvate undeva. Salvate într-o agendă, salvate pe un calculator, care ar însemna care este timpul pe care el îl petrece pentru a se conecta cu exteriorul, cum își promovează afacerea, cu cine vorbește, cum își găsește oamenii, cum află oamenii de el ca angajator, adică să-i atragă pe cei pe care și-i dorește. Asta este una. Adică, ca antreprenor, rolul meu este mult mai mult sau ca interfață sau ca imagine a organizației, fie am un om care face asta pentru mine, fie, dacă nu este, cum se spune, un fel de A, b, c al liderului de azi al IMM-ului, tocmai pentru provocările pe care tu le-ai zis ca el să fie, să caute în mod constant să își construiască un brand ca angajator.
Back to top
SHARE THIS
COMMENTS
Copyright © 2024 Business Days. Toate drepturile rezervate